142 关于增长,有3个致命的增长错误

有人说:增长,是击碎一个又一个天花板。我的亲身感受是:增长,是穿越一个又一个迷茫期。

当我们行进到某处高地时,总会进入一段“增长迷茫期”,开始质疑之前的成功手段、开始怀疑大家公认的方法。

最近两年,我和我服务的客户都经历了这样的迷茫期,甚至我们还在这样的周期里。我想分享一下,我是如何穿越这些“增长迷茫期”的。

我观察下来,大家在拼命谋求增长时,心态上都犯过三个错误:

  1. 专注于路径,而不是专注于需求;
  2. 压榨自己,而不是寻找下一个机会点;
  3. 做的都对,就是不够狠。

一、错误一:专注于路径,而不是专注于需求

设定一个增长目标,再把目标拆解成具体的路径,然后逼迫自己严格执行……我想很多组织都是这样谋求增长的。起初,我也用这种方法来压榨自己,后来发现这种逻辑很容易把自己带跑偏。

我拿“梁将军”这个自媒体举例。我发现,大部分公众号实现爆发式增长,都是因为做出了10万+。对于粉丝增长来说,高频的日更其实并不重要,关键是孵化出爆款。一个10万+的增粉量,大于半年兢兢业业的日更。而10万+虽然可遇不可求,却是有迹可循的。对于一个粉丝量不高的初创公众号,想获得10万,唯一的方法就是提高文章转发率。

而想让读者转发你的文章,关键不是你写得有多好,而是你能表达出他们想说却说不出口的观点。

比如说,我想写一篇讲品牌原理的文章,如果我的标题是《大品牌要有大视角》,这种表达不可能是10万+。但如果标题改成《100亿买下的教训,不做品牌难逃败亡!》,这种标题才有10万+的基因。

因为竞价、私域、直播等各类流量型广告的崛起,很多品牌人的生意不好做,这种标题转发到朋友圈,不仅是晒给客户看、给员工提气,也是给自己增强信念。

有一段时间,我不断优化表达,希望制造出10万+。文章转发率有明显的拉升,但没有孵化出10万+,而且公众号脱粉相当严重。

某一刻我突然惊觉:我这哪是在帮助读者消化有价值的信息,我这是在制造信息垃圾!读者关注我,是想获得有价值的启发,而不是满足他们的表达欲。

想成为头部公众号,关键是孵化出10万+——想达成10万+,关键是提高转发率——想提高转发率,关键是优化表达……路径都没错,但如果只专注这些实现路径,我就背离了真实的用户需求。

我相信,很多人和我有过一样的经历。当你以增长为目的,一步步拆解自己的运营目标时,就会做出违背用户需求的事。

这个道理,我想用王明阳在《传习录》里的一段话来解释。

有弟子问王明阳:“知识不长进,怎么办?”

王阳明说:“立志用功,好比种树。开始只有树根,看不到树干。有了树干后,看不到树枝;有了树枝后,才有叶子。有了叶子之后,才有花、才有果实。

最初只有根时,你只管栽培灌溉就行,不能想枝、想叶、想花、想果实,空想这些有啥用呢?你只要一直栽培树根,还怕看不到花和果实吗?”

这个道理特别适合用在“增长”上。满足用户需求其实是增长的根,而树干、树枝、树叶就是实现增长的路径,而花果则是增长最终带来的结果。

根是直挺挺向下长的,而干枝叶是朝向四面八方生长的,他们在生长方向上其实是不一样的。干枝叶如果不加裁剪、任其壮大,就会争抢树根的营养,最终让这棵树开不出花、也结不出果。

我们为什么会遇到“增长迷茫期”?因为增长路径变成了增长陷阱,我们开始背离用户的最初需求去做事,我们越努力、结果就越糟糕。

比如,为了获得高速增长,我们必须形成规模效应。而规模依赖的是可复制性,而可复制性的东西常常就成了套路。

比如,为了实现增长,我们开始把注意力放在营销上。当企业出现增长放缓时,我们更习惯用营销解决问题,而不是用产品解决问题。当销售额下滑时,不是优化产品体验,而是考虑是不是要买更多流量来带货。

只有我们清醒过来,放弃对增长路径的依赖,回归用户的基本需求,我们才能实现长效的增长。

在一点上,做得比较好的是百度。百度的增长目标早已不是用户量、用户的停留时间,而是社会影响力这样的高维指标。

但如果把这个增长目标进行路径拆解,可能得到的答案是:百度要积极参与公共事务,提升社会话语权。

比如,为了提高娱乐影响力,百度应该每年发布《明星娱乐指数报告》,用百度搜索指数给娱乐明星排名,定义他们的行业影响力。

但这种“上帝”的姿态是社会需要的吗?不是,真正的社会影响力不是“干预”公共事务,而是承担更多的社会责任。

想实现某个增长目标,就像打开一道有锁的铁门,关键不是要砸开锁头,而是反身去找钥匙。

比如,今年的六一儿童节,百度的广告是关心是“成年人的快乐”,这个创意是怎么来的呢?其实特别简单,就是统计用户在搜索框里搜了什么。比如,“为什么感受不到快乐?”、“怎么与不喜欢的人相处?”

帮成年人找回丢失的快乐,不正是大品牌该有社会责任感吗?所以, 关键不是要盯着社会责任感使劲,而是回归到用户的基本需求上,社会责任感就成了附带的结果。

当你陷入增长迷茫期时,请尝试忘掉你的增长路径、甚至忘掉你的增长目标,回到用户最基本的需求上思考问题。

二、错误二:压榨自己,而不是寻找下一个跳板

1998年,战略家鲁美尔特采访了乔布斯。那个时候,乔布斯刚刚把濒临破产的苹果从悬崖边拉回来。

鲁梅尔特问道:“史蒂夫,网络效应太强大了,Windows和英特尔的标杆地位根本无法撼动。那么,你有什么长远之计吗?制定了什么战略吗?”

乔布斯没有反驳鲁梅尔特的观点,他只是笑了笑,说:“我在等下一个大机遇。”

乔布斯没有说简单的增长目标,更没有像其他CEO那样说些冠冕堂皇的废话。相反,他说了一句大实话。

因为他知道,真正的增长不是来自于经营上的努力,而是发现下一个机会点。

我们很多人在谋求增长时,都会陷入一个惯性思维里:我们以为下一轮增长,来自上一轮的成功。其实,增长是不是一条连绵不断的直线,而是一个又一个的跳板。

大家都知道,奈飞是靠租赁DVD起家的。但是因为互联网的普及,租DVD的人肯定会越来越少,在线观看影视剧的人肯定越来越多。于是在2007年,奈飞成立了在线视频业务,因为找到了这个增长跳板,奈飞迎来了第二次高速增长。

但马上,奈飞的增长又遇到了瓶颈。因为奈飞只是一个网络播放平台,真正的版权并不在自己手里。当时,奈飞全年的影视版权大约有4300部,其中58%的版权来自一家叫Starz的公司。

2008年,奈飞花了3000万美元从Starz手里,买下了4年的影视版权。版权到期后,Starz坐地起价,版权费飙升到了3亿美金!

奈飞没有付3亿版权费,而是花了1亿杀入自制剧领域,幸运的是第一部剧就孵化出了《纸牌屋》这样的神剧。于是,奈飞依靠自制内容,又找到了一块增长跳板。

奈飞的故事告诉我们:增长来自于下一个机会跳板,而不是努力压榨自己。但是,事情远没有这么简单,如果只是“投机”就能获得增长,就不会有那么多韭菜了。

用寻找机会跳板的方式,获得持续增长,我们一定会遇到两个关卡,只有把这两个关卡打通关了,你才能迎来爆发式增长。

1. 第一个关卡:用暂时的失速,来换未来的超速

奈飞切换了两个赛道,才迎来了两次爆发式增长。但很少媒体报道,奈飞在这两个周期里付出的代价。

虽然看视频的人数逐年递增,租赁DVD的用户逐年下滑。但是在线视频要烧掉大笔版权费和带宽成本,奈飞一直是赔钱的。

为了不让这块业务拖垮公司,奈飞在2011年把业务拆分了。而且奈飞拆分出去的不是赔钱的在线视频业务,而是赚钱的DVD租赁业务!

这个举动,让奈飞股价半年内狂跌70%。2012年,奈飞利润下滑了92%!这种压力你扛得住吗?这就是增长跳板的代价:用暂时的失速,来换未来的超速。

可见,如果一家公司按出财报的节奏来衡量增长,它只能成为一家平庸的公司。

2. 第二个关卡:非连续的连续

有些人会把持续增长的状态,叫“非连续性”,意思是几条增长曲线并不在同一个赛道上。但这种描述其实给我们很大的误导,因为增长曲线只是“看上去没有连续性”,其实内在是连续的。

我们看奈飞的几条增长赛道,分别是租赁DVD、在线视频和自制内容。虽然看上去不是一回事,但这些选择都有相同的目的,就是让用户更方便看到好内容。

这就好比我们要从北京去罗马,起初坐汽车,后来改火车,再后来乘飞机。汽车、火车、飞机是三条完全不同的交通线路,但是他们都是开往同一个目的地。

死死盯住用户需求,忍受住失速的危险,寻找到下一个增长跳板,我们才能实现持续增长。

三、错误三:做的都对,就是不够狠

一些大品牌的市场部负责人,经常问我一个问题:“梁老师,现在很多新消费品牌靠内容种草起家,但我们也试了一下,感觉没啥效果。是我们这种大品牌不适合做内容种草吗?”

我的回答是:“不是内容种草没效果,也不是大品牌不合适,而是你们不够狠。”

新消费品牌做内容种草,一年的预算能花掉三四千万,某些大品牌的市场部只拿出几十万的预算试一下,怎么可能出效果?

如果前期的策略都对,但依然停留在增长低迷期,原因很可能是:你的资源配比不足。

拿广告行业举例。现在某媒体在极力劝说广告公司成为直播服务商,帮助品牌做店铺自播运营和直播引流。当下,很多广告公司都摩拳擦掌地进军直播电商业务,他们的普遍做法是公司内部选出十几个人,试水新业务。

我在这里预判一下:80%的广告公司最终只会给媒体和客户做嫁衣,结局只有喝汤的份。为什么我会如此肯定这个结局呢?

大家都在同一时间看到了同样的机会,大家也都认为有些风险,于是投入了几乎相同的资源,都是内部搭个小团队来试水。既然在机会面前,大家的付出是一样的,你凭什么认为自己是赢家?

而且,广告公司的对手还有传统的电商代运营公司、做直播MCN公司,所以大部分公司只能蚕食掉少量客户,赚些蝇头小利。

心理学上有个“优于平均效应”,指人们通常会认为自己高于平均水平。比如,我们现在到大街上做街坊,让大家给自己的颜值打分,几乎所有人都会给自己打60分以上。

这种“优越感”害人不浅。在一个增长机会面前,我们也常常自信地以为:虽然大家投入的资源都差不多,但是自己还是可以甩开50%以上的“差等生”。

当自己和别人投入同等资源时,真正的聪明人从不相信自己可以成为赢家。当真正的聪明人看到增长机会时,他们会投入远高于对手的资源,那种投入程度是可以让对手感到绝望的。

例如,百度从2020年到2021年至今,百度所有的节点创意,都启用了同一个增长模型,连续、反复地击穿这个增长目标。

这个增长模型是:抓取搜索词探知用户需求——根据用户需求,生成创意广告,给产品引流——产品端策划相关活动,承接用户需求。关键是,这个飞轮已经转了一年半了。百度的“狠”,在于敢连续投入营销资源,死磕一个增长目标。

对于资源配比模式,我把它分成三类,分别是:财力资源配比、精力资源配比和杠杆资源配比。

1. 财力资源配比——增长的硬件

我说的“财力资源”是个宽泛的概念,指的是一切靠花钱能解决的资源。

华为在2014年才开始做手机,为什么能后来居上呢?这几天查资料我才知道:当年,小米手机的产品研发部有两百人,已经很多人了。而华为的手机研发部直接招揽了1.2万人!对手的60倍投入啊!

这才是一个大企业该有的觉悟,一旦下定决心做一件事,就配比出让对手绝望的资源,提前把成功锁在保险箱里。

2. 精力资源配比——增长的软件

有时候,“精力资源”要比财力资源更重要,因为一切增长目标,都是心血浇灌出来的。

开过店的人都知道,店铺陈列和销售额息息相关。很多零售企业都对店铺陈列有着明确的指导原则。比如,商品包装必须正面朝外,面向消费者;商品与货架之间得留一定空隙,方便拿取。

名创优品也是按照这套行规来做,但是名创优品做得更“狠”。

名创优品把这些原则细化到每一米货架的商品该如何陈列。比如,帽子必须使用挂钩陈列,每一米货架只能放5列;太空箱的24个图案,3米之内不能重复。

这就是“精力资源”的配比,同样一套方法,你做得更细、更完善、更容易落实,你就能化腐朽为神奇。

3. 杠杆资源配比——增长的“作弊器”

所谓的“杠杆资源”,就是用少量的成本,撬动更大的增长。

比如,微商其实就是把“员工”和“微信”作为杠杆资源,投入极少的创业成本,实现了几十倍的增长。

对于实体店来说,“加盟”模式就是一种杠杆资源,通过品牌共享,让其他人复制自己店铺的经营模式,从而实现快速增长。

但显然,“杠杆”也意味着危险。如果你没有麦当劳的店铺SOP管理能力,参差不齐的加盟商就会毁了品牌口碑。

财力、精力、杠杆,三类资源的配比,构成了一个增长动力泵。如果你认为自己什么都踩准了,就是没能出头,就问问自己:是不是自己的资源配比不足?是不是自己还不够狠?

四、结语

  • 专注于路径,而不是专注于需求;
  • 压榨自己,而不是寻找下一个机会点;
  • 做的都对,就是不够狠。

这三点都是我犯过的错误,也是我今年一直反省自己的三个问题。如果你也陷入了“增长迷茫期”,希望对你有点启发。

我的经验是:在“增长”面前迷茫了,往往和技术无关,但和内心有关。

#专栏作家#

梁将军,公众号:梁将军(ID-liangjiangjunisme)。品牌战略顾问,每两周大约思考一个营销课题。

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